So findet man den richtigen Vertriebspartner in Südostasien und Thailand

Südostasien ist die Nr. 1 Wachstumsregion der Welt. Natürlich ist eine Produktion vor Ort - und damit nahe dem Kunden - der „Königsweg“ der Marktpräsenz. Aber nicht alle Unternehmen können oder wollen gleich eine Fabrik bauen. Oft gilt es, zunächst einmal den richtigen Vertriebspartner zu finden.

Diesen zu suchen und zu finden, bedarf es eines professionellen Qualifikationsprozesses dar. Die Sanet-Beratergruppe in Bangkok/Thailand (www.sanet.eu) widmet sich seit 13 Jahren diesem Thema.

Wer auf Messen seinen Stand mit einem Schild „Vertretung gesucht“ ziert, der sollte sich besser ein Los kaufen. Die Chancen, Geld zu verdienen, sind bei beiden Methoden etwa gleich. Wer dort einen Zufallspartner Partner mit dem Argument akzeptiert, man habe ja eigentlich „nichts zu verlieren“ und jeder Umsatz sei willkommen, verbaut sich die Zukunft. 

Er geht eine Verbindung ein, die er oft auch dann aufrechterhalten wird, wenn sich der Partner als wenig erfolgreich im Vertrieb erweist. Denn dann gibt es ja etwas zu verlieren. Zumindest verliert man mit dem Partnerwechsel an Ruf und „gewinnt“ im Markt einen Gegner, der auf seine Art über die Ursache der Trennung berichtet.

Darum prüfe auch hier, wer sich bindet. Professionelles Vorgehen sollte ortskundige Unterstützung in den Suchprozess einbeziehen. Dieser Prozess lässt sich klar beschreiben.

Was macht ein Unternehmen attraktiv für Vertriebspartner?

Zunächst sollten in einem Workshop mit dem örtlichen Berater die eigenen Stärken definiert werden Im Vordergrund stehen die Argumente, die eine Zusammenarbeit für den Partner attraktiv machen. Welches sind die USP meiner Produkte? Welche Historie und welches Image haben mein Unternehmen und meine Produkte im Heimatmarkt? Welche Erfolge können wir in anderen Ländern vorweisen? Wie unterstützen wir unsere Händler beim Vertrieb? Wie wettbewerbsfähig sind wir? Dies sind einige der Fragen, die gemeinsam beantwortet werden müssen, ehe man sich auf die Suche macht.

Was muss mein Vertriebspartner können?

Die größte Vertriebsorganisation im Markt ist nicht schon deshalb der beste Partner. Als Hersteller muss einem Partner nennenswertes Wachstum in Aussicht stellen können, damit er sich für eine Zusammenarbeit interessiert. 

Also sollte ich ihm mittelfristig etwa 20 % Umsatzzuwachs erwarten lassen, ansonsten bin ich allenfalls das „fünfte Rad am Wagen“. Ist der Partner allerdings zu klein, wird er nicht die Ressourcen haben, aus eigener Kraft zu wachsen. Er wird Warenkredite und massive Hilfe erwarten, oder aber erfolglos bleiben. Schon hier gilt es also, den „passenden“ Maßstab zu finden. 

Darüber hinaus sind es aber eine Reihe von Kriterien, die gemeinsam für das Suchprofil festzulegen sind. Nimmt man das Beispiel eines Maschinenbauers, wären dies unter anderem:

• die Marktstellung
• das Kapital zur Finanzierung der Maschinen
• Komplementärprodukte, die mein Produkt „mitziehen“ können
• die Anzahl der Vertriebsingenieure
• die Qualität des Wartungsteams
• die Regionale Kundenstruktur
• Referenzkunden
• die Managementstruktur
• vorhandene Importerfahrungen

Und vor allem: Warum interessiert sich der mögliche Partner für mein Sortiment? Gibt es nachvollziehbare Motive oder Synergien, die er sich erhofft? Oder will er am Ende nur seinen „Bauchladen“ mit neuen Produkte erweitern?

Die Marktmechanismen verstehen lernen

Nachdem man definiert hat, was man selbst zu bieten hat und was man vom Partner erwartet, gilt es, die Marktmechanismen zu erforschen. Wer sind die Entscheidungsträger im relevanten Markt? Sind es Einkäufer, R&D Manager oder Produktionsleiter? Sind es vielleicht Ingenieurbüros oder Architekten?

Wie sind die Beschaffungswege? Kaufen die Endkunden direkt vom Hersteller? Oder suchen sie Systemintegratoren, denen der Komponenteneinkauf überlassen wird. 

Wie groß ist der Markt, wie sind die bekannten Haupt-Mitbewerber aufgestellt? Welchen Umsatz machen sie? Dies gibt oft Aufschluss darüber, wie es mit den eigenen Chancen steht, und wie man erfolgreich an den Markt herangeht.

Diese Kriterien werden dann zumeist auch noch einmal das Anforderungsprofil an einen möglichen Partner verfeinern.

Die Vorqualifizierung muss umfassend sein

Dann gilt es, wirklich den gesamten Markt nach Unternehmen zu „screenen“, die als mögliche Partner in Betracht kommen. Unter diesen - möglichst 90 % - der in Betracht kommenden Unternehmen werden diejenigen aussortiert, die offenkundig wesentliche Kernbedingungen nicht erfüllen. Erfahrungsgemäß reduziert sich so die Zahl der Kandidaten um rund 50 %.

Die Übrigen wird der Berater nun näher betrachtet. Er tut dies durch Auswertung von Internet und Veröffentlichungen, Gespräche mit Verbänden und Recherchen in seinem Netzwerk. Sehr gute Aufschlüsse über Stil und Kompetenz der Firma bieten auch Testanfragen, telefonische Interviews und natürlich finanzielle Informationen.

Besondere Bedeutung bei der Vorauswahl hat die „Track-back“-Methode. Sie bedeutet, dass der Berater Gespräche mit Endabnehmern aus der Zielindustrie führt und ermittelt, wo diese denn bevorzugt ihren Bedarf decken. Auf diese Weise kommt man zu „Empfehlungen aus erster Hand“. Der, bei dem der Endkunde gerne einkauft, der ist wahrscheinlich auch ein guter Vertriebspartner.

Am Ende gehen aus dieser Qualifizierung vielleicht 10 % der untersuchten Unternehmen als geeignet hervor. Sie werden in eine „Short-list“ aufgenommen.

Auf die Ansprache kommt es an!

Jetzt aber müssen diese Kandidaten der engsten Wahl genauestens bewertet werden. 

Wer höchst selbst einen Partner sucht, der wird dabei bei jedem Gespräch als „Verkäufer“ angesehen. Er will etwas, nämlich das Geld und den Einsatz des Vertriebspartners. Solche Ansinnen erhält der mögliche Partner, so er denn gut ist, jeden Monat. Entsprechend bleiben die Auskünfte dünn und das verhalten reserviert. Eine wirkliche Bewertung ist außerordentlich schwer und eher emotional.

Ein guter Berater geht anders vor. Er offeriert dem Kandidaten eine „einzigartige Chance“, zu einem neuen, attraktiven und vielleicht exklusiven Sortiment zu kommen. Der Berater wird über diese Chance nicht mit der „zweiten Garnitur“ des Unternehmens sprechen und vorab keine Unterlagen oder Namen bekanntgeben oder gar übersenden.

Er wird diese Chance, die er dem möglichen Partner bietet, nur im persönlichen Gespräch erläutern. Und er wird höflich aber bestimmt genauere Informationen über den Partner erbitten. Schließlich muss er ja berichten und seine Empfehlung abgeben!

Durch den eigenen Exportleiter liegt auf der Hand: Dieser kommt als „Verkäufer“, der Berater eröffnet dem Vertriebspartner eine Chance.

Verhandlungen gemeinsam führen.

Ein Kardinalfehler, den der Hersteller bei der Partnersuche begeht, besteht darin, jetzt die ohne Begleitung durch den vermittelnden Berater die „Sache selbst in die Hand zu nehmen“. Schließich ist man es ja gewohnt, seine Produkte erfolgreich zu verkaufen, sobald man erst einmal den Kontakt zum Kunden hat. Dabei wird aber etwas Wesentliches übersehen:

Zunächst hat der Berater nämlich während der ersten Vorgespräche das Vertrauen des möglichen Partners gewonnen. Wäre es nicht so, wäre es zu direkten Gesprächen mit dem Vertretungssuchenden gar nicht erst gekommen. Nun wird dem möglichen Partner seine diese vermittelnde Vertrauensperson genommen. Das Ganze wird doch zur einfachen Verkaufsanstrengung des Exportleiters.

Der Berater ist damit auch nicht mehr da, wenn es gilt, die Geschäftskultur des Landes und des möglichen Partners in den Gesprächen zu beachten. Er kann nicht mehr wichtigen Rat zur Art der Kommunikation, zur Deutung des Verhaltens des Gegenübers und zur Vermeidung von Missverständnissen und Spannungen geben.

Bei kontroversen Diskussionen wird der Berater zum Vermittler, erklärt und sucht Verständnis für die jeweils andere Interessenslage. Auch diese „Rolle“ fehlt dann im Endspiel um eine Zusammenarbeit.

Nicht zu vergessen: Einen Berater darf man auch einmal „zurückpfeifen“, wenn er (einvernehmlich) „austestet“, wie weit man in Verhandlungen gehen kann. Ist man selbst Verhandlungsführer, wird Nachgeben schnell als Schwäche gedeutet. Zumindest aber kühlt sich das Verhandlungsklima schnell ab, wenn niemand vermittelnd bereitsteht. 

Gut vorbereitet ist besser als schnelle entschieden!

Gewiss, eine professionelle Partnersuche kostet Zeit und auch Geld. Der oben beschriebene Qualifizierungsprozess dauert schon einmal vier, fünf oder auch sieben Monate. Wichtig ist aber nicht, wie schnell man einen Vertriebspartner findet, sondern wie gut und nachhaltig sich die Zusammenarbeit gestaltet.

Dabei spielt der Berate eine wichtige Rolle. Seine Referenzen müssen fraglos beweisen, dass er professionell einen Markt „abklopfen“ kann. Branchenerfahrung ist nicht zwingend wichtig. Kein Berater wird je die Branche so gut verstehen, wie das Unternehmen selbst. 

Allerdings muss er die Vorgehensweise professionell beherrschen und ausreichend Kenntnisse vom partnersuchenden Unternehmen haben, um dieses kompetent vorstellen zu können.

Berater oder Institutionen, die Adressen „aus den Gelben Seiten“ oder aus lokalen Medien vermitteln und dann gerade einmal die Treffen „organisieren“, braucht der Herstellung nun wirklich nicht. 

Auch die Kosten sollten transparent sein. Auf Stundensätze sollte man sich nicht einlassen. Der gesamte Prozess einschließlich Definition des Projekts in einem Workshop, die Grundrecherche über die Marktmechanismen, das Partnerscreening und der gesamte Qualifizierungsprozess dürften schon einmal 15 -25.000 EUR kosten. Ein Erfolgshonorar sollte damit ebenfalls abgedeckt sein

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